15 cose che dovresti sapere sui Product Manager

Nota: alcuni retroscena di questo elenco. In Amplitude (il mio lavoro quotidiano), aiutiamo i team a costruire prodotti migliori. Sono stato molto colpito dalle briciole di prodotto dei nostri account executive, tecnici di vendita e responsabili del successo dei clienti. Il team ha esperienza nell'aiutare tutti i tipi di team ad avere più successo.

Detto questo, stiamo crescendo rapidamente, il che significa che le persone appena unite devono alzarsi rapidamente. La gestione del prodotto e del prodotto può essere fonte di confusione dall'esterno. Quindi ho messo insieme questo elenco di sfide comuni di PM per aiutare a costruire empatia / comprensione per i PM.

Questo post ha lo scopo di creare empatia per i product manager e di capire il loro mondo solo un po 'meglio. Mi sono concentrato sulle cose difficili, quindi non aspettarti troppe storie di benessere. Non dare per scontato che siano universali, ma stai sempre alla ricerca di modi per connetterti più profondamente alle loro sfide (e trasformarle in opportunità di progresso). L'empatia fa molta strada.

Sommario

  1. I loro giorni sono frenetici
  2. Possono essere lacerati per il loro ruolo
  3. Sono al centro di un tornado
  4. Vengono gettati nel profondo
  5. Si prevede che trasudino certezza
  6. Hanno ruoli molto diversi a seconda dell'azienda
  7. Non possono prendere la maggior parte delle decisioni unilateralmente
  8. Lottano con la pressione di "spedire"
  9. Sono i canarini nella miniera di carbone
  10. Spesso devono giocare a project manager e facilitatore
  11. Provengono da molti background diversi
  12. Sono molto sotto pressione dalle loro squadre ...
  13. Giocano sempre a "teoria" e pratica del mondo reale
  14. Lottano con aspettative impossibili
  15. È difficile. Super duro.

1. I loro giorni sono frenetici

È comune passare tutto il giorno come un PM e non fare assolutamente nulla. Il tuo calendario è in pila. Le riunioni sono prenotate. C'è un sacco di discorsi, ma sembra che non sia successo nulla (al di fuori di un mucchio di nuovi elementi su cui puoi dare seguito). Nel frattempo la tua squadra è seduta lì con domande importanti, hai duecento e-mail senza risposta nella tua casella di posta, Slack sta sparando le notifiche a destra e a sinistra e hai un appuntamento dal medico alle 16:30 che devi raggiungere (perché hai perso il tuo appuntamento tre volte di seguito). È frenetico.

Questo può durare per settimane. Sai che devi fare il lavoro profondo - strategia, costruzione del contesto, approfondimento delle intuizioni - ma in qualche modo tutto si colloca in un pasticcio di riunioni, documenti di Google, rapporti sullo stato e in generale rimanere intrappolato nell'inerzia dell'organizzazione .

2. Possono essere lacerati per il loro ruolo

Parlo con molti PM che ammettono privatamente che entrambi amano la gestione dei prodotti e dubitano anche che siano adatti alla gestione dei prodotti. Alcuni furono attratti dall'imprenditorialità, solo per scoprire che dovevano passare tutto il giorno a giocare a difesa ed eseguire la scommessa di un'altra persona. Alcuni sono stati attratti dalla prospettiva di portare effettivamente "nuove cose" nel mondo, solo per scoprire che portare qualcosa di successo nel mondo è super difficile e che la maggior parte dei ruoli di PM implicano l'ottimizzazione dei prodotti esistenti (e spendendo una buona parte della giornata nelle riunioni dicendo No). Alcuni vorrebbero aver provato UX o la programmazione (o entrambi) per essere più pratici. Non fraintendetemi ... Anche i PM "amano" il loro lavoro, ma c'è una tensione con il ruolo che può essere difficile da descrivere.

3. Sono al centro di un tornado

In una sola settimana, anche un PM "in prima linea" (pensa al PM senior) può avere interazioni con il CEO, i clienti, i responsabili delle vendite, gli ingegneri in prima linea, la leadership ingegneristica, il successo dei clienti, il marketing, l'assistenza, gli utenti (se distinti da clienti) e partner commerciali. Quasi sicuramente mi mancano le persone in questo elenco. Questa ampiezza è una delle gioie del lavoro, ma può anche essere incredibilmente difficile da gestire e padroneggiare. Immagina di dover cambiare contesto così spesso. Passa al livello superiore, ti verranno richiesti i dettagli. Fornisci dettagli e qualcuno ti chiederà una roadmap di 12 mesi. Passerai da un incontro con persone che discutono apertamente della strategia aziendale, a un altro incontro in cui dovresti essere il volto brillante ed energico del "prodotto".

Nel bene (o nel male, spesso) vieni in qualche modo percepito come il guardiano ... la persona che deve essere manipolata per "fare qualsiasi cosa". Ciò implica essere l'oggetto / obiettivo dell'ingegneria sociale e in situazioni seriamente disfunzionali le persone che lavorano solo intorno a te. Nel frattempo hai un team di creatori appassionati che lavorano duramente per le cose a cui ti è capitato di dare la priorità. La pressione del produttore è forte. Se pensano che stai andando nella direzione sbagliata, te lo faranno sapere - esplicitamente o implicitamente (vedi # 12 per ulteriori informazioni al riguardo).

4. Vengono gettati nel profondo

Molti giovani PM (o persone che stanno passando a PM) vengono gettati nel profondo. Sono "assegnati" a una squadra, hanno consegnato il vecchio arretrato, hanno il compito di "elaborare una nuova tabella di marcia" e liberarsi. Fino a quando non lo fai, le persone non si fidano di te. Ma quando lo fai, anche loro ne dubitano! Poiché tutti sono così impegnati e poiché i PM dovrebbero essere pieni di risorse, non vedrai il livello di supporto e cura per l'onboarding che potresti vedere da un'organizzazione di ingegneria. Ho parlato con leader che pensano che "affondare o nuotare" sia un modo valido di "separare il grano dalla paglia". Le sfide qui sono immense. Immagina che il PM junior sia associato a un gruppo di creatori esperti; verranno mangiati vivi. Oppure ... se tutti nella squadra sono junior; non riceveranno alcun aiuto dal team e si dimeneranno. Ad ogni modo, hai un problema.

Questo non è solo relegato alle persone meno esperte. Di recente, ho parlato con un direttore del prodotto a cui è stata consegnata una grande sfida - "capire la nostra strategia di piattaforma" - senza quasi nessuno sforzo per aiutarli a costruire connessioni e relazioni all'interno dell'organizzazione. Era affondare o nuotare. In tre mesi avevano scoperto un enorme divario nella comprensione condivisa all'interno dell'organizzazione - un divario che doveva chiudersi per fare il suo lavoro - ma la politica era troppo feroce per fare progressi.

5. Si prevede che trasudino certezza

Anche quando le cose sono incerte, i PM dovrebbero essere certi - certi delle date ("sai ... ballpark"), delle tabelle di marcia, dei problemi, degli esiti e dei dettagli esatti delle note di rilascio. Questo è un problema, perché gran parte di ciò che facciamo come sviluppatori di prodotti - perché ci sono opportunità per iniziare, in realtà - si basa sul fatto che le cose non sono "sicure". Se ci fosse certezza, lo farebbero tutti. Potresti anche diventare un project manager (lol).

Ciò è più evidente durante la raccolta di fondi. Per raccogliere fondi in genere è necessario dimostrare di avere una visione per il futuro. Qual è quella visione? Se hai una storia persuasiva, aiuterà i tuoi sforzi di raccolta fondi. Quindi ... alla gente senior del prodotto viene chiesto di inquadrare frettolosamente quella storia, i soldi vengono raccolti in quella storia e i successivi 12-18 mesi (il tempo necessario per spendere qualsiasi aumento) vengono spesi per destreggiarsi tra ciò che esisteva sul terreno prima del rilancio, e questa nuova storia (un paio di pagine in un "mazzo").

Di giorno in giorno vediamo i PM pressati per "lanciare" alle squadre, giustificare una direzione e persino scivolare in un po 'di teatro di successo ("il feedback è fantastico!"). È super difficile. La maggior parte dei PM sa in profondità cosa sta succedendo e si sente lacerata. Alcuni rimangono così presi dal teatro della certezza che iniziano a credere al loro Kool-Aid. "Non lo so" è un'abilità difficile da padroneggiare.

6. Hanno ruoli molto diversi a seconda dell'azienda

Prendi un gruppo di 100 venditori durante una conferenza. Adesso mettili in una stanza e inizia a fare domande sul loro ruolo, le loro motivazioni, ecc. Probabilmente ci sarà una buona dose di omogeneità. Fai la stessa cosa con i PM e probabilmente vedrai un sacco di diversità. C'è la descrizione del lavoro PM "su carta" che potresti trovare online e c'è la realtà. Perché? I PM sono nel bel mezzo di tutto e quindi il loro ruolo dipende fortemente da altre strutture, prospettive e forze organizzative. Inoltre, la gestione dei prodotti software è ancora relativamente nuova nel grande schema delle cose, quindi si riscontra ancora una grande divergenza. Un grande esempio: considera il ruolo di "product manager" su Facebook, Amazon, Netflix e Google. Ci sono molte differenze. Parte di ciò è il risultato di diversi modelli di business, e parte di ciò sono culture diverse (fino ai fondatori e al team iniziale).

Quando vedi le nuove generazioni / ondate di PM entrare nella forza lavoro, hai anche la sfida che i nuovi PM siano fortemente influenzati da interpretazioni più moderne del ruolo, che si scontrano con interpretazioni meno moderne. Quindi, anche con una singola azienda, vedi definizioni molto diverse, anche quando tutti sembrano essere d'accordo sul prodotto.

7. Non possono prendere la maggior parte delle decisioni unilateralmente

Utilizzerò qui la cornice di strumenti / prodotti per l'acquisto, ma potresti prendere esempio di molti tipi di decisioni. Prendi un nuovo CMO, CIO, CTO o simile. Arrivano con pistole ardenti che si aspettano di scuotere le cose. Hanno ricevuto un budget per nuovi strumenti, assunzioni e iniziative. Nei primi 90 giorni ci si aspetta che abbiano "un piano", e quindi gli saranno dati il ​​prossimo anno o due per farlo accadere. È importante sottolineare che (per questi ruoli), molte di queste decisioni possono essere prese unilateralmente. L'OCM avrà un elenco di strumenti che è necessario acquistare (autogenerati, generati da consulenti o "migliori pratiche") e saranno in grado di scrivere l'assegno. Potrebbero persino assumere una persona con esperienza per eseguire le "operazioni" di detto dipartimento. Questo è molto più raro quando si tratta di un "leader di prodotto".

Lo sviluppo del prodotto è intrinsecamente interfunzionale. La gestione del prodotto evita molte delle sue principali decisioni di acquisto rispetto alle decisioni di altri gruppi. Il cliché è che i responsabili di prodotto hanno influenza, non autorità. Anche se questo non è un assoluto, è vero in molte impostazioni. Esempio: il marketing controlla il "sito Web". Il marketing può fondamentalmente fare ciò che vuole (e installare qualunque strumento voglia). Prova a farlo con "il prodotto" con una banda di ingegneri supponenti e appassionati che monitorano ogni cambiamento e sarai sorpreso (questa è una buona cosa, tra l'altro, solo difficile). Esempio ... un CTO non richiede l'autorizzazione per installare uno strumento CI / CD, purché sia ​​nel loro budget. Affinché il "prodotto" faccia lo stesso, dovranno "portarlo al comitato".

8. Lottano con la pressione di "spedire"

Anche nelle organizzazioni evolute, troverai comunque una forte pressione a spedire semplicemente "nuove cose". Le nuove cose sono tangibili. Le nuove funzionalità sembrano progressi. Vende roba nuova. L'apprendimento e la sperimentazione sono fantastici, ma non sono visibili e in gran parte non comprensibili per gli sviluppatori non di prodotto. "Cosa vuoi dire che è valsa la pena un esperimento fallito?"

Anche quando sanno che è possibile un approccio "migliore", scoprirai che i PM vengono coinvolti nella produzione di funzionalità. C'è un'incredibile pressione per essere certi (vedi sopra), quindi i passi si trasformano in piani prescrittivi che si trasformano in parzialità di conferma e consegna "al piano". Lo sviluppo guidato da sperimentazione e ipotesi è visto come qualcosa che "accade solo nei film" e un "bello da avere". Di nuovo nel "mondo reale" ti aspetti di "spedire roba". Questo dà origine a conflitti e un po 'di abbandono. Capisci che c'è un livello successivo nel tuo mestiere - e vuoi arrivarci - ma il quotidiano è tutt'altro che reale.

9. Sono i canarini nella miniera di carbone

Per molte delle ragioni di cui sopra, scopriamo che i responsabili di prodotto e il dolore che stanno vivendo sono un indicatore precoce della disfunzione organizzativa. Questo tende ad accadere con ruoli "hub" che interagiscono con (quasi) tutti. È un tipo diverso di risposta rispetto, diciamo, alle vendite. Le vendite toccano il cliente, quindi avranno un senso iniziale quando la proposta di prodotto / prezzo / valore non raggiunge il segno. Questo è di vitale importanza (nota ai PM, ascolta le vendite). Il prodotto ritiene che E il dolore che potrebbe verificarsi con il debito tecnico, la difficoltà a supportare il prodotto, la difficoltà ad adottare il prodotto e la difficoltà a ottenere il valore effettivo del prodotto derivano dai tempi di rinnovo.

Qualsiasi tensione / disfunzione tra la leadership si trasferisce fino ai PM in prima linea (nella misura in cui di solito posso prevedere cosa sta succedendo ai massimi livelli sulla base di una rapida chiacchierata con qualcuno nelle trincee di sviluppo del prodotto). Quando le cose vanno bene, il prodotto lo sente. Quando le cose non vanno bene (quasi ovunque), il prodotto lo sente. Ciò può dare origine a una serie di meccanismi di coping che vanno dalla rabbia / difesa ("perché non possono spedire nulla" o "perché le vendite continuano a vendere cose che non facciamo") a una sorta di abbattimento di basso livello e appreso impotenza.

10. Spesso devono giocare a project manager e facilitatore

I product manager si trovano spesso a giocare come project manager e facilitatore. Un modello che ho osservato spesso è che il PM è più in sintonia con le sfide / le tensioni degli ingegneri rispetto alla leadership ingegneristica. Vedono il dolore in prima persona rispetto da lontano e sentono una forte responsabilità nel facilitare e migliorare la salute della squadra. Spesso viene anche chiesto di giocare a "pastore" - coordinando le attività, selezionando le metodologie di gestione dei progetti software, approfondendo Jira e "gestendo" rituali e attività. Questi cappelli sono importanti - qualcuno deve indossarli - ma in cima a un programma già frenetico può usurpare tutto il tempo disponibile (e tassare lo skillset dei PM). Dimentica la strategia. Dimentica la raccolta di approfondimenti. La quotidianità è trascorsa nell'allevamento delle erbacce. Mentre questo è comune, non è un assoluto. I team “ad alte prestazioni” sono più sani e hanno bisogno di meno aiuto per punteggiare “I” e attraversare “T”. In teoria, "come" la squadra può fornire al team e il PM può essere un partecipante a quella decisione (non il catalizzatore o "manager").

11. Provengono da molti background diversi

I product manager provengono da ambienti molto diversi tra cui: ingegneria, design, marketing, supporto, successo dei clienti, analista aziendale, operazioni, consulenza gestionale, fondatore / imprenditore e aree di competenza del dominio (ad es. Assistenza sanitaria). È molto, molto difficile digitare un PM, o fare ipotesi su ciò che li spinge come individuo. Alcuni abbracciano l'idea di collaborare con la propria squadra, mentre altri vedono la "loro" squadra come un mezzo per raggiungere i propri obiettivi individuali. Alcuni adorano il mondo delle startup e alla fine vogliono avviare un'azienda, altri sono nerd del design super artigianale. Alcuni adorano essere nel posto giusto nel prendere decisioni, altri provano gioia primaria nel facilitare grandi decisioni dal loro team.

12. Sono molto sotto pressione dalle loro squadre ...

Immagina di essere un designer o uno sviluppatore. Stai per trascorrere i prossimi 6-12 mesi marciando in una certa direzione. La fonte di quella decisione? Il responsabile del prodotto. Ora, il PM sembra vacillare un po '. Sembrano essere un po 'rilassati nella loro determinazione. Non guidano con i dati e non sono trasparenti sulle loro intenzioni (o, di nuovo, sembra così). Come agisci? cosa fai? E cosa fai se le cose non vanno bene? Ti risenti. Inizi a dubitare del membro del team di gestione del prodotto. Potresti persino iniziare a minare le loro decisioni.

Il punto qui è che il rapporto tra product manager e ingegnere / designer è molto, molto interessante. Esistono diverse "skin nel gioco". Quando il PM dice "ok, stiamo andando avanti, l'MVP è abbastanza buono!" Potrebbe significare cose molto diverse per il PM e il team. Alla squadra che ha lavorato duramente nelle trincee è stato chiesto di interrompere il loro buon lavoro. La relazione può essere tesa e tesa, oppure può basarsi su "tensioni salutari" che - supponendo che non si limitino a rendere la mediocrità - possono davvero beneficiare il prodotto.

13. Giocano sempre a "teoria" e pratica del mondo reale

Ho accennato a questo sopra, ma vale la pena esplorare. I responsabili di prodotto vengono bombardati giorno dopo giorno con contenuti, libri e persone che dicono loro "come" si dovrebbe fare il prodotto. Non mancano le informazioni e l'apprendimento. Prendi qualcosa come avere un risultato in mente con ogni iniziativa. Ha perfettamente senso. O l'idea di Google "Sprint". Bene, suona bene. Ora, prova a farlo in pratica tra la forte pressione per spedire, essere sicuro delle cose e lavorare attraverso le disfunzioni della tua squadra. È difficile! Ho parlato con così tanti leader di prodotto senior di aziende ben note che vogliono, nel loro cuore, adottare alcuni nuovi modi di lavorare, ma semplicemente non possono rendere operativi questi modi nel mondo reale. L'aspirazione è lì. Ma c'è anche l'inerzia. Ho avuto la fortuna di parlare con i team di alcune aziende che sono generalmente considerate le "migliori della categoria". Sai cosa? I problemi sono sempre gli stessi. Questo è un lavoro disordinato.

14. Lottano con aspettative impossibili

Incontro molto spesso con i leader di prodotto senior che dichiarano apertamente qualcosa del tipo "beh, molti dei nostri PM non lo tagliano". Quando parlo con quei PM, scopro un ambiente in cui fare qualsiasi cosa - figuriamoci le cose "giuste" - è estremamente difficile E ottengono una guida e una formazione limitate. Il problema è che questi PM in prima linea avvertono il dubbio. Lo interiorizzano e si sentono come se non potessero mai fare un ottimo lavoro. Potrebbe persino spingerli verso il teatro di successo e cercare grandi "vittorie" visibili a spese dei loro team e dei risultati commerciali a lungo termine. L'assunzione basata sulla capacità di navigare nella disfunzione non sembra un approccio praticabile a lungo termine (per me), ma so che questo è molto comune.

15. È difficile. Super duro.

Riassumendo, è super difficile. Sei in un ruolo vago, ci si aspetta che custodisca l'ambiguità. Sei gettato nel cuore dell'organizzazione e ti aspetti di andare a 90 miglia all'ora (e di essere un capo servitore, un mittente e un terapeuta). Prendi decisioni per gli altri umani, e sono suscettibili di iniziare a dubitare di te quando le cose inevitabilmente non vanno in panico (perché è difficile). Fai affidamento sul tuo team e loro si affidano a te. E quando le cose vanno male ...